裁員背后的事實

　　不管是經濟繁榮還是衰退時期，我們的企業都過度依賴裁員來壓縮規模和削減開支，是時候反思裁員的效果了。

　　2001年9月12日，全美國的上空沒有商用飛機。當時，所有的航空公司都無法確定什么時候能夠獲準重新飛行，或是有多少乘客會登上籠罩在愁云慘霧中的飛機。航空公司面對的，不僅是9·11的災難，而且是經濟步入衰退的困境。幾乎就在同時，所有的美國航空公司(只有一個是例外)都做出了大多數美國企業常用的一招：開始公布成千上萬的裁員計劃!

　　今天，在同樣類似的經濟衰退面前，那個當年例外的航空公司─—西南航空仍然沒有裁員，而且在其40年的歷史中從來就沒有采取過主動式裁員。現在，西南航空已經成為美國最大的國內航空公司，總市值高于其他所有國內航空公司的總和。西南航空前任人力資源總監的理念是：如果人是你最重要的資產，那么你為什么要裁掉他們?

　　然而，持有類似觀點的人力資源高管在今天可謂是鳳毛麟角。隨著經濟緩慢走出衰退，美國人仍遭受著一代人以來最糟糕的就業境況。2010年1月份的失業率已從前期的10%略降至9.7%，但裁員仍在繼續。當前約有1480萬人失業，如果計入已放棄求職者和計劃選擇全職就業的兼職者，又有一批約940萬人處于失業狀態。雖然隨著經濟的反彈，解雇有放緩的趨勢，但就業市場仍無明顯改善。這似乎在提醒我們：大衰退仍在延續。

　　企業經常會在經濟低迷時期采取裁員的措施。在過去20多年里，無論經濟形勢好壞，裁員已經成為企業越來越普遍的一種“慣性”行為，即使利潤增加，仍要裁員。一些已步入夕陽的產業如美國汽車業，似乎在近幾十年里永遠在裁員，永遠都在壓縮成本。

　　裁員的悖論

　　裁員是企業在一定環境下得以繼續生存的必要行為。如果行業持續萎縮或衰退，企業可能需要采取裁員的方式以適應新的市場環境，最典型的例子就是今天的新聞業。科技進步，或是競爭對手運用海外廉價勞動力，使得用裁員的方式削減經營規模，成為企業唯一的選擇。

　　但在這次衰退中出現的金融服務、零售、科技等行業的大裁員，并非因欠佳的經營模式所致，而是有點像9·11事件中航空公司的反應，只是想通過裁員來應對暫時驟減的需求。這些企業希望在衰退結束時開始招聘和培養人員，削減工作職位只是想讓利潤下降到最小化，并不是確保企業的生存。至于企業除了削減工作職位之外，是否還有其他選擇，就不在這些高管人員的考慮之列。如果企業是21世紀公認的夕陽產業，壓縮規模都只會推遲而不是防止最終的死亡!

　　很多企業的管理人員總是認為，裁員是無可避免的，但如果認為縮減規模、合理精簡裁員，或結構重組是現代企業管理中一項公認的有力武器，那就大錯特錯了。實際上，越來越多的研究文獻表明，大量裁員會引發更高的成本。最明顯的是賠付聘用合同毀約和解雇后重新安排就業的直接成本，而打擊員工士氣，留用員工因焦慮對勞動生產力造成的傷害等，也是最直接的成本。

　　目前大多數有關裁員有益于公司的傳統觀念，都是存在問題的，其中包括裁員能提升公司股價，增加利潤的說法都站不住腳。實證研究和裁員影響的分析均表明，一些國家勞動力市場的供需彈性不大。近期一份由兩位荷蘭經濟學者歷經20年對有20個成員國的經合組織的研究結果發現，勞資關系監管更正規的國家的勞工，勞動生產率增長更高，即這些國家對解雇員工的要求更嚴格。

　　美國式的裁員在10年前已出口到了全球各國。幾年前，在瑞典首都斯德哥爾摩的會議上，有企業高管表示，若想有如美國般的競爭力，瑞典必須讓企業能輕易裁員。實行終身雇用制度的日本(全球鮮有勞動力市場使用這一制度)也受到外界抨擊。還有人一直呼吁歐洲國家學習美國，讓勞動力市場更有“靈活性”。但如果對此流行的現代管理方式思考的越深，就會發現其固執已見的錯誤越大。

　　對裁員的負面影響的研究一直比較困難，不能做雙盲調查，多數研究也會受限(企業對這個問題多數都會以敏感為由而拒絕)。而且，企業壓縮有很多種方式(如提高管理質量)但卻沒有采納。如果能夠采取根據行業、規模、財務環境和過去績效差異等指標進行控制，多數研究顯示還是能夠達到類似的結果。有研究結果得出了僅靠裁員無益于改善經營的結論。

　　管理人員強烈要求裁員的各種神話般的合理性的說法，大多數都是謬誤。例如，現實中就出現與流行說法完全相反的情形：一些宣布裁員企業的股價，無論在宣布裁員之后還是在遠期，都未高過競爭對手。另一項對1979-1997年間的141家縮減經營規模企業的研究發現，宣布裁員的企業的股票投資收益為負，規模更大的永久性裁員導致更糟的結果。

　　一份對1990-1998年間的1445家宣布縮減經營規模的企業進行的研究發現，裁員造成股市投資收益為負，縮減力度越大，結果越糟。對美國300家、日本73家宣布減員企業的研究發現，自公告發出后出現了非常態的股東投資負收益。

　　簡單的裁員并不能提高企業的勞動生產率。根據美國加工業普查計劃所得的數據，對1977-1987年間全美14萬家以上企業的勞動生產率變化的研究結果發現，無論是增加人手或是裁員，對此期間獲得最高勞動生產率增長的企業都無影響。此研究得出的結論是，20世紀80年代勞動生產率增長與企業至精至簡的經營策略無關。賓夕法尼亞大學沃頓商學院教授彼得·卡普利還發現，員工人均勞動成本在裁員后雖減少，但人均銷售也下降了。

　　另一個神秘的托辭是裁員能增加利潤。但一份對122家企業進行的分析結果發現，裁員之后企業的盈利能力反而隨之降低，這對研發密集型行業和銷售處于上升期企業的消極影響尤為顯著。對標普500指數中的企業進行的研究發現，靠裁員縮減規模的企業的盈利能力低于未裁員企業。據美國管理協會的一份企業自我評價對裁員效果看法的調查結果發現，僅三分之一稱此舉對提高員工勞動生產率有積極效果。

　　此外，裁員并不能確保降低成本。這是因為，當宣布裁員時，還會有其他引發成本增加的事情發生。首先，決定離開的員工通常是一些能力最優秀且很容易就能重新找到工作的人員。其次，企業經常失去原本不希望離開的員工。我有一個朋友是大型保險公司的高管，該公司決定壓縮人員以應對金融服務業不斷提升的競爭力時，CEO告訴他：全公司只有他是不可或缺的!

　　因此，不少人都需要“再雇用”。幾年后，同樣的事情再次發生。美國管理協會的另一份調查結果顯示，約三分之一裁掉員工的企業隨后又重新以合同工方式雇用了其中一些被裁者。這說明，實際上企業離不開他們的技能。

　　裁員的誤區

　　管理層經常低估了裁員對員工士氣的打擊，以及在工作環境中恐慌情緒增加的程度。上述美國管理協會的調查發現，88%的裁員企業稱出現過員工士氣低落的狀況。這不僅影響宣布裁員時的士氣，而且還影響未來的士氣。

　　當目前的蕭條結束時，不少員工做的第一件事情就是尋找新的工作機會。因為，裁員的舉措相當于管理層發出了一個信號，那就是不尊重有價值的員工。在這種情況下，更多員工會打算離開現在工作的企業，對管理層的信任度更低。蓋洛普發現，主動離職的比率從前期的16%上升至19%。感到不開心和壓力較大的員工甚至會有偷竊企業財物的行為，零售業更為明顯。

　　有企業高管形象地將裁員比喻為因拯救整個機體生命而不得不切除機體的某一部分。這一比喻荒誕不經，裁員更像是給有機體放血，削弱整個機體。因為，企業會由此進入典型的惡性循環：企業裁員后必須面對因規模變小、士氣低落的員工隊伍所帶來的客戶服務、創新性和勞動生產率下降等不利狀況。當銷售再下跌時，企業再裁員，惡性循環開始。真正能夠減輕因縮減經營規模帶來的長期影響的企業，寥寥無幾。

　　例如，美國第二大家電零售商電路城Circuit City決定削減3400名高薪酬的銷售人員(幾乎是效率最高的員工)以壓縮運營成本。結果，留下來的員工技能都不理想，根本無法與諸如Best Buy等對手競爭，從而陷入了死亡螺旋，最后在2008年3月正式宣布破產。

　　裁員除傷及企業外，還給經濟帶來巨大影響，這是梅納德·凱恩斯在數十年前就已闡述過的道理。遺憾的是，一直沒有人真正領悟。失業者在失去工作時也失去了收入，沒有了收入其支出更少。即使沒有丟掉工作，但也擔心哪天可能會失業從而也縮減自己的開支。隨著總需求的下降，銷售必然減少。銷售減少，企業會裁掉更多員工，惡性循環隨之開始。這也是在全球金融危機期間，越難裁減人員的國家(如法國)經濟狀況反而相對較好的原因。員工都有信心能夠保住工作崗位，那么消費需求就不會縮減。

　　航空業也提供了一個人員縮減反而帶來收益下降的例子。9·11后開始的裁員，使航空服務質量急劇惡化，飛行變成為非常不開心的一種體驗。結果可想而知：大量高質量的旅行明顯下降，頭等艙或商務艙的收費(這是航空公司最大的利潤來源)在2000—2007年間整整下降了47%。根據2008年發布的行業調查，航空公司在2007年虧損額超過96億美元，樂意搭乘飛機旅行的人員大大降低，因為他們發現這個過程讓人感到不滿或焦慮。

　　此外，僅有一小部分的企業會在裁員后采取一些措施來減輕后遺癥的長遠影響，企業避免裁員的話，還有機會贏得社會及員工的尊重而不是罵名。我問一個在西班牙IESE商學院主管高管教育的領導者，在全球經濟危機時期怎樣做計劃?“壓縮5%”他幾乎不假思索地回答。當我指出這可能會比歐洲的其他商學院壓縮的比例小時，他說因為IESE從不裁員，這已經成為維護其市場聲譽和計劃的支柱。剛離職的寶潔公司前董事長、CEO雷富禮評價說，贏得競爭優勢的最佳時候是對手退卻的時候。

　　裁員的后遺癥

　　裁員對企業與經濟都存在消極影響，但裁員帶來的最大傷害莫過于被裁員工，其結果甚至有可能是毀滅性的。以美國為例，失業不僅是丟掉了工作，還失去了健康醫療保險，除非個人能夠臨時承擔COBRA法案規定高昂的交費條款。研究結果還表明，缺乏這類保險和個人死亡率之間關系密切。

　　人們在喪失工作后，通常都會變得易怒和消沉，這并不意外。認為未受到公正對待而易怒和消沉的人群可能會喪失心理上的控制力，甚至還會對認為是應對此負責的人進行報復。我們在電視上已多次看到失業者用槍支回到解雇自己的企業大開殺戒的新聞，這并不是偶然行為。研究表明，從未使用過暴力的人，在被裁后出現使用暴力的可能性，比仍在就業的人群高出6倍。

　　有研究一直在探尋裁員對喪失工作者的健康狀況的影響和長期失業者死亡之間的關系。新西蘭的一份研究結果發現，25-64歲之間的失業人群選擇自殺的可能性增加2.5倍。流行病學家對新西蘭的2家肉類加工廠因關閉造成的失業人群進行了8年的長期觀察。與仍在就業者相比，失業者自殘行為和入院治療精神疾病的人數大量增加。

　　另據美國經濟研究局近期公布的一份研究論文顯示，被裁員工在隨后20年間的死亡率增長了15%-20%，它隱晦地說明40歲左右失業者的壽命期平均縮短1.5年。即使在有很高福利保障的國家，失業對人們也是重創。一份對一家瑞典企業關閉的研究報告顯示，當地男性在丟掉工作后的頭4年內死亡風險增加了44%。

　　被裁掉或是眼睜睜地看著失去了一個自己喜歡的工作崗位的人們，多數會沉溺于酗酒、吸煙、濫用毒品和消沉。在經濟學術語里，這是所謂的“外在性”，就像空氣和水被污染一樣，這些行為和病態所造成的大部分成本，最終還是由整個社會來承擔。

　　盡管所有的研究都表明，裁員會對企業帶來傷害，但企業高管層仍然照行不誤。為什么?部分原因在于，他們面臨要在媒體、分析師和競爭對手“指”出的方向上前行的巨大壓力，而不得不跟進。美國SAS軟件研究所10年前考慮上市時，股票承銷商就提出了SAS應像其他軟件公司一樣：對銷售員工支付傭金，為骨干提供股票期權，大幅度削減企業的豪華福利待遇(這是《財富》雜志將其評為年度最適合工作的地方第一名的原因)等。但SAS拒絕了，至今仍然是私人企業!

　　這是一個管理行為被傳染的例子，在企業中普遍存在。一項進行了15年裁員效果研究的機構發現，企業一般有著強烈的“照搬效應”，即企業愿意復制與其有一定關系的其他企業的行為。

　　現在，事實已經很明顯：多數情況下裁員對企業有害而無利，對經濟也造成傷害，對員工的消極性影響也非常惡劣。從流行病學到組織行為學的大量研究文獻已證實了這一影響。隨著經濟復蘇，過度熱衷裁員所造成的傷害還會時不時顯現。正因如此，企業高管應從自己不負責任的錯誤行為中學到這些東西。

　　杰弗瑞·菲佛(Jeffrey Pfeffer)，斯坦福大學商學研究院組織行為學教授。曾任職于伊利諾斯州立大學、加利福尼亞州立大學伯克利分校，在哈佛商學院做過訪問學者。他擔任過Aubidble Magic, Unicru和SonoSite公司的董事，還是多家學術刊物編輯委員會的成員。