在客戶價值的意義上，“不產生附加價值的工作”稱為“動”，而“產生附

　　加價值的工作”才是“働”。

　　員工一天8 小時在公司工作，有多少時間是在做魚鉤行為，有多少時間又是在做長矛行為?而我們的企業家，有多少時間是放在管理魚鉤行為上，又有多少時間是放在管理長矛行為上?

　　我們一天的勞動中，真正有價值的時間是多少?相信不少人都會覺得，我們整天都在創造價值，即使有所浪費，所占的時間不會超過總時間的1/10。

　　豐田如何回答這個問題?豐田專家告訴我們，一般的公司員工真正有價值的勞動時間也就是1 個小時左右，其他的 小時都是浪費時間。

　　這個回答有些令人吃驚，但如果我們真正懂得豐田所謂的真正有價值的勞動時間是什意思，相信你會與我一樣為豐田管理中的這種精妙拍手稱妙。

　　為了說明這種精妙，我們先從中國奧運會的安全保衛工作說起吧。

　　2008年中國奧運會的安保，相信大家都理解對于中國有多么重要，特別是奧運火炬傳遞過程，更需加重安保的分量。就在這個時候，有學者提出了一份分類管理思想的建議書，這個建議書應用了管理分類的思想，從而使得奧運會安全保衛工作的成本大大降低，這個建議書就是著名的“魚鉤與長矛”。

　　所謂“魚鉤”與“長矛”，就是把所有的問題分為兩類，一類是魚鉤，一類是長矛。所謂魚鉤問題，就是把一些國際上認可的抗議，比如集 會、貼標語、喊口號等當成“魚鉤事件”，即事件本身并不是新聞，但如果處理不當被國外媒體炒作，就會成為新聞。

　　對魚鉤事件，要從容對待，理性對待，而不是像過去一樣，一味當成“敵對事件”，從而給國際社會落下口實。反過來，對那些真正的敵對事件，如爆炸、暴力攻擊等這類“長矛事件”，則要堅決下手，堅決打擊。

　　有了這一分類原則，整個奧運會的安保體系就有了科學指導。可以說，從這一分類管理開始，建立了我國安保系統上的“精益管理體系”。

　　豐田在如何增加利潤，如何消除浪費上，實行的就是這種魚鉤與長矛的兩分法。